Cómo los equipos de RR.HH. aprovechan el análisis de las personas para aumentar la retención

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Cómo los equipos de RR.HH. aprovechan el análisis de las personas para aumentar la retención

Por Stephanie Walden, Colaboradora

Para las generaciones anteriores de trabajadores, no era raro pasar décadas en una sola compañía, subiendo la «escalera corporativa» de empleado o becario hasta puestos más intermedios o ejecutivos.

Pero la duración media de tiempo que un empleado pasa en una compañía hoy en día… Es de sólo cuatro años. Factores como un mercado de talentos competitivo, la percepción de una baja lealtad de los empleadores y las rígidas estructuras de recompensas han llevado a tasas de rotación sin precedentes.

«Una de cada cuatro personas en los Estados Unidos está empleada en entornos que se consideran de alta rotación, a menudo en los que toda la fuerza laboral es reemplazada cada año», dice Vivek Kumar, fundador y CEO de Qlicket, una empresa de software como servicio (SaaS) que utiliza sistemas de datos para mejorar la retención de talentos.

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Esta rotación tiene consecuencias comerciales perjudiciales para las empresas que gastan importantes recursos cada año en la contratación -y luego en la rápida sustitución- de talentos. Gallup, que ha denominado a los milenialls como la «generación que busca trabajo», predice que la tendencia le cuesta a la economía estadounidense más de 30 mil millones de dólares al año en gastos relacionados con la rotación de personal. Estos gastos incluyen costes directos como el pago a los reclutadores para que encuentren candidatos adecuados, así como los costes de recursos humanos (RRHH) relacionados con la incorporación, el entrenamiento y la inscripción de beneficios. En agosto de 2019, aproximadamente el 3 por ciento de la fuerza laboral no agrícola de los Estados Unidos dejó sus trabajos, lo que dio como resultado la «tasa de abandono» más alta jamás registrada por la Oficina de Estadísticas Laborales.

Para combatir el fenómeno de la búsqueda de empleo, los equipos de recursos humanos están recurriendo a la tecnología en forma de «análisis de personas». Este campo está generando un gran interés entre las grandes corporaciones y las nuevas empresas de semilleros que están ansiosas por detener la puerta giratoria de los talentos de primer nivel.

¿Qué mide el análisis de la gente?

La analítica de personas es un término general para las iniciativas de RRHH basadas en tecnología y datos que ayudan a los directivos y ejecutivos a tomar decisiones sobre su plantilla. Y aunque el uso de datos para mejorar la satisfacción y la retención de los empleados está lejos de ser una idea radicalmente nueva -las encuestas de compromiso de los empleados han sido un elemento básico de los departamentos de RR.HH. durante décadas-, los nuevos y más potentes sistemas de datos, la inteligencia artificial (IA), el aprendizaje automático (ML) y la informática avanzada han permitido a las empresas llevar estos esfuerzos al siguiente nivel.

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Para realizar plenamente el potencial de la analítica de personas, las organizaciones a menudo confían en analistas de datos híbridos internos convertidos en profesionales de RR.HH., así como en servicios de consultoría de terceros que ayudan a recopilar, interpretar y destilar conocimientos procesables a partir de los datos de los empleados.

Qlicket, por ejemplo, proporciona a las empresas stands equipados con tabletas que los empleados utilizan para enviar anónimamente sus comentarios sobre todo, desde los desplazamientos diarios hasta la dinámica de los compañeros de trabajo. Los stands se exhiben en «áreas de alto tráfico», como cerca del reloj de fichar, en salas de descanso o cerca de los baños. Este aviso físico y tangible de retroalimentación atrae a los trabajadores para que expresen sus preocupaciones o para que expresen su agradecimiento en tiempo real, mientras que una queja o un punto de elogio sigue estando en primer plano. «Puede haber preguntas, un vídeo o una divertida pregunta de sondeo con la que los trabajadores interactúan en la pantalla», dice Kumar, quien señala que, en promedio, Qlicket ve hasta un 30 por ciento de la fuerza de trabajo de un cliente determinado comprometiéndose diariamente con la plataforma.

Los gerentes de cuenta de Qlicket -analistas de datos que trabajan con una persona clave en el lado del cliente para interpretar los resultados de la encuesta- ayudan con el contenido del stand y la creación de la campaña. Después de la recopilación inicial de datos, que puede durar unos pocos días o semanas y tiende a ser más generalizada, el equipo de Qlicket ajusta las campañas de retroalimentación para obtener información detallada sobre los factores precisos que los trabajadores encuentran problemáticos en sus entornos de trabajo. La fase final consiste en realizar una «inmersión profunda» sobre cómo aliviar las preocupaciones de los empleados, que a menudo van desde las exigencias físicas del trabajo (levantamiento de cargas pesadas, trabajo en horas extraordinarias, desplazamientos difíciles) hasta elementos más nebulosos de la satisfacción en el lugar de trabajo (relaciones entre compañeros de trabajo y directivos, equilibrio entre trabajo y vida privada, estructuras de beneficios y recompensas). Las empresas tienen acceso a un tablero de mandos en el que pueden ver los datos y el análisis resultante.

La encuesta sobre la participación de los empleados

Rob Dees, director de ciencias de la información de Dell Technologies, señala que la retención de los empleados no es algo que se pueda eliminar, sino un beneficio tangencial que resulta de la confluencia de factores, incluyendo las percepciones de los empleados sobre la cultura de la empresa, el apoyo y la trayectoria de crecimiento. «En Dell Technologies, estamos realmente centrados en la cultura, el compromiso y el entorno para que la experiencia de los empleados resulte beneficiosa para la retención», dice. «[Más allá de la noción de búsqueda de empleo], nuestro enfoque es proporcionar oportunidades para el movimiento de carrera: medirlo, comprender cómo está sucediendo, realizar análisis. De esta manera, entendemos realmente el movimiento dentro, dentro y fuera de nuestra organización».

Una faceta de estas mediciones es la encuesta anual de empleados de Tell Dell. La herramienta digital mide el compromiso de los empleados y las puntuaciones de satisfacción en categorías como cultura, liderazgo, etc. Los empleados pueden proporcionar información sobre los procesos y sistemas que les resultan útiles o incómodos. La encuesta también permite a los usuarios personalizar la retroalimentación a través de un formato de «elija su propio viaje» que se adapta en base a lo que los empleados más quieren abordar. Las encuestas de años anteriores han permitido racionalizar los procesos de incorporación, incluida una función de charla instantánea en línea para ayudar a los nuevos empleados a aprender las reglas y asegurarse de que han presentado todos los documentos necesarios.

«Construimos toda nuestra analítica y mucho de lo que hacemos en torno a nuestro código de cultura y filosofía de la gente», dice Barbara Raxter, vicepresidenta senior de Servicios Compartidos de RR.HH. de Dell Technologies. «Estamos tratando de asegurarnos de que tenemos grandes experiencias para los miembros de nuestro equipo, lo que esperamos que ayude a nuestra retención y nuestros resultados de compromiso».

En Unilever, otra organización multinacional con una fuerza de trabajo masiva, los líderes de RRHH utilizan los datos para abordar los elementos de nicho de la satisfacción de los empleados, incluyendo el grado de satisfacción de los empleados con su estructura salarial y sus beneficios.

«Hemos creado una base de datos digital de cómo pagamos realmente a la gente», explica Peter Newhouse, jefe mundial de recompensas de Unilever. «Hace unos nueve años, comenzamos un viaje para establecer un sistema de gestión de recompensas que realmente registra todas las reglas que usamos para calcular la paga. Lo utilizamos para empaquetar las declaraciones de recompensa de los empleados, pero también para solicitar comentarios y registrar lo que la gente siente por ellas. Esta función «Calificar mi recompensa» nos permite mejorar la calidad de la recompensa, y también, si estamos dando a los empleados algo que no valoran, nos permite saber cómo evolucionar nuestras ofertas».

Hay muchos factores -como las diferencias generacionales- que dictan la forma en que Unilever reparte los beneficios del lugar de trabajo, los aumentos de sueldo y los planes de salud. «Todo el mundo valora las recompensas de diferentes maneras», dice Newhouse. «Es importante ofrecer flexibilidad de recompensas incluyendo diferentes beneficios de salud, estructuras de aumento, etc., de manera personalizada, en comparación con una misma para todo el mundo. Cuanto más podamos ofrecer personalización, más atractivo será para todos. El diálogo mejora. Y eso sólo se puede lograr con mejor tecnología, análisis y retroalimentación».

Lucha contra la rotación de los trabajadores por hora

En las industrias que emplean trabajadores por hora en lugar de asalariados, la retención de los empleados es especialmente difícil. Los trabajos en centros de distribución, centros de llamadas, tiendas de venta al por menor, franquicias de comida rápida, y en ciertas industrias de la salud a menudo sufren de tasas de rotación excepcionalmente altas.

«Siempre se ha asumido que alguien que gana entre 10 y 15 dólares por hora puede ser reemplazado fácilmente», dice Kumar. «Pero el coste promedio de reemplazar a un empleado que gana entre $10 y $15 por hora puede ser de hasta $7.000, y [según nuestros datos] el coste promedio es de $3.328». Ese número, al que llegó Qlicket destilando datos de fuentes como el Centro para el Progreso Americano y el Instituto de Investigación sobre el Trabajo y el Empleo, es un factor de pérdida de productividad. En un centro de distribución, puede significar que los empleados trabajen horas extras, envíos tardíos y aumentos en los costes de transporte.

Lo más fascinante, dice Kumar, es que los datos de Qlicket muestran que los bajos salarios no son la razón principal por la que la gente renuncia. «La gente a menudo deja estos puestos por factores que podrían considerarse como una rotación evitable: la dirección, los compañeros de trabajo, la falta de un sentido de orgullo por su trabajo, las limitadas oportunidades de promoción o aprendizaje. … Pero la mayoría de esos factores pueden mejorarse sin tocar el componente de los beneficios, siempre que los salarios sean al menos competitivos».

En una ocasión, Qlicket investigó hallazgos que sugerían que los trabajadores del almacén experimentaban fatiga por estar de pie todo el día. Los stands plantearon algunas soluciones -plantillas acolchadas, sillas de masaje en la sala de descanso, sesiones de yoga para almorzar y aprender, o paseos ocasionales patrocinados por la compañía para ir al trabajo- y encontraron que los empleados se inclinaban por la idea de las plantillas de Dr. Scholl. Después de introducir las plantillas, que le costaban a la compañía unos $10 por trabajador, los índices de retención de empleados subieron de 8 a 25 por ciento.

Kumar dice que a menudo hay una desconexión entre lo que los empleadores creen que hará felices a los trabajadores de primera línea y lo que realmente quieren. «Hemos descubierto que las oportunidades de crecimiento y desarrollo son una de las cosas más solicitadas por este segmento de trabajadores», dice. «No tienen por qué ser ascensos a puestos de supervisión o aumento de la compensación. Tal vez sea el reembolso de la matrícula para ir a la universidad comunitaria o a la escuela de oficios. Tal vez es entrenamiento cruzado dentro de su entorno. O tal vez es algo tan simple como querer ver a su gerente caminar más por el piso, darle la mano y reconocer su buen trabajo».

Kumar admite que la idea de recopilar información en el lugar de trabajo de los empleados no es exactamente revolucionaria, pero cree que los datos que los quioscos Qlicket generan en tiempo real tienen un importante retorno de la inversión. Y aunque la IA y la ML ya ayudan a Qlicket a digerir los datos, descubrir patrones, establecer puntos de referencia, ejecutar análisis de regresión y llevar a cabo análisis predictivos en el back-end, Kumar cree que las tecnologías desempeñarán un papel aún más crítico en este bucle de retroalimentación en el futuro próximo, en particular a medida que el conjunto de datos de Qlicket se vuelve más robusto.

«El valor real es ser capaz de hacer un benchmark tanto internamente, como a través de otras organizaciones, y de retroceder todos esos datos entre las variables clave desde la rotación hasta la productividad», dice. «Es importante hacer las preguntas, conseguir el compromiso del usuario y transmitir todo eso de vuelta. Pero, en última instancia, tienes que tener la capacidad de hacer cosas significativas con esos datos».

 

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