In een eerder blog dat ik schreef, over ‘Massaproductie in de IT’, vergeleek ik de ontwikkeling van de automatisering van de fysieke industrie met die in de informatie-services-industrie. Ook onze IT-fabrieken zijn of worden geautomatiseerd en we integreren net als met CAD/CAM via DevOps het applicatie-ontwerptraject met de operationele productie. En net als in de fysieke wereld zijn er grote aantallen toeleveranciers ontstaan die hele gerichte onderdelen of services en halffabricaten aanleveren. Dit zijn in feite onze specifieke cloudleveranciers. De toeleveranciers van onze digitale informatie-industrie leveren hun diensten vanuit de multicloud.
Multicloud
In The Wall Street Journal verscheen onlangs een artikel, dat inging op hoe multicloud strategieën groeien maar ook nieuwe IT-hoofdpijn opleveren. Een studie onder 727 executives en managers – verantwoordelijk voor tienduizenden medewerkers – liet zien dat elk bedrijf intussen een multicloud-platform heeft ontwikkeld. Ook mission critical applicaties worden steeds vaker in de vorm van een externe cloudservice gebruikt, ondanks alle uitdagingen rond integratie, kosten en de veiligheid van data die van platform naar platform beweegt.
Daaronder valt ook een groeiend aantal apps dat corporate sales, customer services en productiviteit van medewerkers ondersteunt. Ongeveer de helft van de geïnterviewden meldde dat zij een mix van interne private clouddiensten combineren met hosted private cloud-omgevingen en openbare cloud-toeleveranciers. Afhankelijk van de organisatie geven zij jaarlijks 10 tot 100 miljoen dollar uit aan externe cloudservices. En zij verwachten dat de komende jaren de transformatie naar externe diensten doorgaat.
Make or buy
Van alle ondervraagden stelde 86 procent dat zij een formele multicloud-strategie hebben. Dat wil zeggen dat ze een mix van verschillende publieke en private clouddiensten voor verschillende workloads afnemen, als toevoeging op de diensten van hun eigen on-premise infrastructuur. De reden om die externe diensten af te nemen, varieert van het veiligstellen van data via back-up tot de voordelen van goed ontwikkelde deelservices die zo standaard zijn dat het flexibeler en goedkoper is om ze in te kopen.
Prijs, flexibiliteit, performance, kwaliteit, snelle levering en minder tijd voor management waren de vanzelfsprekende argumenten om standaarddiensten af te nemen. Net zoals elke industrie de keuze maakt in een make-or-buy-proces geldt de vraag: wie kan mij de standaardonderdelen en specifieke halffabricaten leveren om mijn eigen productie te rationaliseren? Zo hoeven organisaties voor hun eigen productie en assemblage slechts te focussen op die specifieke onderdelen of diensten die ze óf niet extern kunnen inkopen óf die juist het onderscheidend vermogen zijn in een eindproduct of service naar de klant.
Supply Chain Management
Een studie van IHS market Ltd van vorig jaar onderstreepte deze trend al. Vooral alle geoptimaliseerde informatiegereedschappen die externe cloudleveranciers ter beschikking stellen, verleiden tot groei naar steeds meer verspreide platformen. De rijkheid van de web-based on-demand services is zo aantrekkelijk, dat ze soms de belangrijkste stimulans zijn voor die groei. Ook is minder interne ontwikkeldeskundigheid nodig, in tijdens van schaarste aan ICT-deskundigen een belangrijk verkoopargument.
Gemiddeld maken ondernemingen gebruik van de diensten van acht verschillende cloudleveranciers en dat aantal groeit de komende jaren zeker tot elf of meer. En ontstaat een nieuwe uitdaging voor de CIO: hoe houd ik mijn dienstenlandschap nog overzichtelijk? Hoe kan ik de mix aan externe diensten van de verschillende platformen ordentelijk beheren? Niet anders dan hoe in het fysieke productieproces de stroom van onderdelen van toeleveranciers wordt gemanaged: met goed supply chain management (SCM).
Vendor-management
Na de fysieke productie automatisering in de jaren tachtig groeide de noodzaak aan resource planning (MRP en later ERP). In de gevirtualiseerde IT-fabriek zijn applicaties uit de vRealize Suite natuurlijk niet anders dan de ERP-systemen voor de IT-fabriek. Het plannen van de (virtuele) computing resources en het georkestreerd inzetten van die resources. Nu de stroom van externe toeleveranciers groeit, is het niet meer dan logisch dat voor het aansturen daarvan een goed supply chain managementsysteem wordt aangeschaft. Niet alleen om de externe services zelf te managen, maar vooral ook de contracten, prijzen, afnamevariaties en kwaliteitsgaranties te beheersen.
Naast onsite oplossingen uit de VMware suite zoals Cloud Foundation leveren ook steeds meer cloudproviders die diensten. IBM lanceerde vorig jaar zijn multi-cloud management automation platform om bedrijven te helpen hun data te integreren en applicaties over verschillende platformen te managen, inclusief containertechnologie. Ook Virtustream levert binnen Dell Technologies al jaren deze functionaliteit. De vraag voor veel gebruikers is: gebruik ik een extern platform van een van mijn leveranciers, of wil ik via mijn eigen infrastructuur die toeleveringen managen? Met andere woorden: hoe organiseer ik mijn cloud vendor management?
Datamanagement
Eén van de reacties op het eerder genoemde artikel was: “Goed artikel! Wij gebruiken met succes elf enterprise-wide cloud solutions. Dat kan alleen maar omdat we een eigen gestandaardiseerd integratie-framework hebben ontwikkeld met een uiterst gedisciplineerd master data management proces over al die platformen heen.” En die reactie is natuurlijk helemaal juist. Toen de fysieke productie-integratie voortging, werd het noodzakelijk product data management systemen (PDM) te gaan gebruiken. Over de gehele levenscyclus van het product (ontwerp, productie en gebruik) wil je alle product- en productiedata integraal kunnen beheren. Product Lifecycle Management (PLM) werd dat ook wel genoemd.
En natuurlijk is dat voor de IT-fabriek niet anders. In een blog van 5 oktober 2010 schreef ik dat de IT-fabriek en de informatiediensten industrie zich vergelijkbaar zou ontwikkelen. Dat het uiteindelijk zoveel jaar heeft geduurd, is ook niet vreemd, de hele automatisering van de fysieke productie duurde uiteindelijk ruim twintig jaar. Soms moet een oude generatie van management verdwijnen voordat oude methoden en technieken kunnen (en durven) worden afgeschaft. Creative destruction vraagt tijd. Niet zozeer wat betreft de verkenningen, de inzichten en beschikbare techniek, maar vooral de menselijke factor.
Digitale transformatie
Daarom is digitale transformatie geen technische uitdaging meer, maar bijna uitsluitend een menselijke. Pas als oude leiders plaatsmaken voor nieuwe leiders, wordt de verandering ingezet. Transformeren kost een generatie, minimaal. Organisaties die het geluk hebben (gehad) dat zij op tijd jong getalenteerd management op mission critical posities hebben weten te promoveren, herkenden en accepteerden die noodzakelijke generatiewisseling. Creative destruction geldt ook voor veranderend leiderschap: zonder verjonging immers geen vernieuwing.